Съвет на директорите – как да работи бордът и кой за какво отговаря

Съветът на директорите в българското акционерно дружество има от три до девет членове. Той възлага управлението на изпълнителни членове, които по закон трябва да са по-малко от останалите (Търговски закон (консолидиран текст в „Труд и право“)). Бордът е полезен само когато собственикът, съветът и мениджмънтът имат ясно разделени роли. Без това разделение съветът остава формалност, а основателят продължава да решава всичко сам (Harvard Law School Forum on Corporate Governance, Egon Zehnder).

Съвет на директорите по Търговския закон и задълженията на членовете

Мандатът е до пет години, освен ако уставът не определя по-кратък. Когато уставът позволява, член на съвета може да бъде и юридическо лице (Търговски закон (консолидиран текст в „Труд и право“)). Съветът приема правила за работата си и избира председател и заместник от своя състав. Редовните заседания са поне веднъж на три месеца. Четири заседания годишно са законовият минимум, а не мярка за добра работа.

Изпълнителните членове работят по договор за възлагане на управлението, който се сключва чрез председателя (Търговски закон (консолидиран текст в „Труд и право“)). Изискването те да са по-малко от останалите членове има конкретно измерение. По наше изчисление по текста на закона съвет от трима може да има най-много един изпълнителен член, а съвет от девет – най-много четирима.

Всеки член действа с грижата на добър търговец в интерес на дружеството и на всички акционери (Търговски закон (консолидиран текст в „Труд и право“)). Преди избора кандидатът уведомява общото събрание за участията и функциите си в други дружества. Без изрично съгласие членовете не могат да сключват сделки в конкуренция с дружеството, а поверителността ги задължава и след края на мандата.

Отговорността е реална. Гаранцията за управлението не може да е по-малка от тримесечното брутно възнаграждение, а за виновно причинени вреди членовете отговарят солидарно (Търговски закон (консолидиран текст в „Труд и право“)). Правото на ЕС задава минимални стандарти, а в цял ЕС директорите могат да носят отговорност за дружествата си (Европейски съюз, портал „Вашата Европа“).

Защо формално правилният борд не гарантира добро управление

Структурата сама по себе си не предпазва от провал. След сриването на Енрон, УърлдКом, Тайко и Аделфия се оказва, че бордовете им в общи линии са покривали стандартите (Harvard Business Review). Членовете са присъствали на заседанията, имали са лични инвестиции в компаниите, а одитни комитети, комитети по възнагражденията и етични кодекси е имало. По състав тези бордове не са се различавали съществено от бордовете на добре управлявани компании.

Изследване на 21 417 колумбийски дружества с концентрирана собственост за 2007–2012 г. показва, че борд имат само 56% от тях (Harvard Law School Forum on Corporate Governance). Вероятността за борд е по-голяма, когато собствениците са повече и когато семейната фирма е във второ или следващо поколение. Наличието на съвет е свързано с по-висока рентабилност за всички акционери.

Същото изследване показва и обратната страна. При спор между мажоритарния собственик и миноритарните акционери бордът обикновено застава на страната на мажоритарния. Той подкрепя по-висок дълг и по-ниски дивиденти, които помагат на контролиращия собственик да запази дела си (Harvard Law School Forum on Corporate Governance). Изводът ни е, че бордът създава стойност чрез начина, по който упражнява правомощията си, а не чрез броя на членовете.

Как се разделят отговорностите между борда и мениджмънта

Бордът управлява на ниво надзор и решения, мениджмънтът ръководи текущата дейност. Тази граница обаче не е фиксирана. При криза, преструктуриране или голямо разширяване съветът по правило навлиза по-дълбоко в оперативните въпроси (National Association of Corporate Directors (NACD)). Съветът има три роли – взема решения, упражнява надзор и съветва по стратегията. Делегирането на правомощия трябва да е писмено и да се преразглежда при промяна в ръководството.

Мениджмънтът изготвя стратегията, а съветът оспорва допусканията ѝ и я одобрява, често заедно с бюджета (Harvard Law School Forum on Corporate Governance). Съветът определя целите и възнаграждението на главния изпълнителен директор, независимо дали той е от семейството, или е нает отвън. Когато директорът се сменя, подборът също минава през съвета. В проучване сред 147 семейни или управлявани от собственика си компании 59% от финансовите и изпълнителните директори посочват, че имат формален съвет.

В дъното на класацията са оценката на ръководителите и наследяването (Harvard Law School Forum on Corporate Governance). Точно тези две задачи собственикът най-трудно поверява на друг. Затова наследяването на семейната фирма е тема, по която бордът трябва да има глас години преди смяната.

Как собственикът да избегне микромениджмънта в борда

Когато бордът е съставен от вътрешни хора или от довереното обкръжение на собственика, решенията остават при собственика (Harvard Law School Forum on Corporate Governance). Контролиращият акционер запазва последната дума дори при несъгласие на съвета. Той може да си запази определени решения чрез политика за делегиране на правомощията. Основателят понякога има толкова силна визия, че не иска чуждо мнение за стратегията.

Семействата, в които собствениците заемат и изпълнителните позиции, често гледат на борда като на юридическа формалност (Egon Zehnder). Страхът от загуба на контрол обикновено е неоснователен. Семейството държи мнозинството от акциите и може да избира и освобождава членовете на съвета.

Най-практичният инструмент е писмена матрица на правомощията. В нея се записва какво решава общото събрание, какво съветът и какво изпълнителният член, заедно с праговете по сума и срок (National Association of Corporate Directors (NACD), Harvard Law School Forum on Corporate Governance). Нашето наблюдение е, че с такава матрица микромениджмънтът става видим. Всяко одобрение от собственика под прага е отклонение от договореното, а не нормален контрол. Напрежението, което следва от това, е част от конфликтите на работното място, които ръководителят трябва да управлява открито.

Законът вече дава удобна отправна точка. При договори на член на съвета или на свързани с него лица извън обичайната дейност или при пазарно отклонение се изисква писмено уведомление и решение на съвета (Търговски закон (консолидиран текст в „Труд и право“)). Тук независимото мнение има най-голяма тежест.

Каква е ролята на независимите членове на борда

Външните членове нямат връзка с дружеството извън мястото си в съвета. Те внасят обективност и отчетност и очакват мнението им да се взима насериозно (Harvard Law School Forum on Corporate Governance). Съветите с такива членове обикновено формализират процесите си и създават комитети.

Задължителен брой няма. Двама или трима независими членове показват, че външният поглед има тежест, докато едно символично назначение трудно привлича силни кандидати (Egon Zehnder). Независимите членове трябва да имат достъп до същата информация и до неформалните разговори като членовете от семейството. Нужни са им и въвеждаща програма, и опитен член на съвета като ментор.

Семейните фирми често привличат независими членове около първото предаване на управлението към второто поколение, когато приоритетите в семейството започват да се разминават (Egon Zehnder). Тогава се появяват и бордовете в колумбийското изследване (Harvard Law School Forum on Corporate Governance). Професионалният съвет повишава доверието на инвеститорите и кредиторите, а оттам и достъпа до капитал. При преговорите с банка или инвеститор той е довод в полза на компанията.

Проверка на устройството на борда за собственика и председателя

Повечето от точките по-долу се проверяват по устава, правилата за работа и договорите на дружеството.

• Броят на членовете е между три и девет, има избран председател и заместник, а графикът предвижда заседание поне веднъж на три месеца (Търговски закон (консолидиран текст в „Труд и право“)).
• Изпълнителните членове са по-малко от останалите и имат договор за възлагане, сключен чрез председателя.
• Има декларации на кандидатите за участия и функции и процедура за уведомяване при сделки със свързани лица.
• Гаранцията за управлението е определена от общото събрание и не е под законовия минимум.
• Матрицата на правомощията е писмена и се преглежда при смяна в ръководството (National Association of Corporate Directors (NACD)).
• Независимите членове получават материалите навреме и в същия обем като останалите (Egon Zehnder).

Текстът е обща информация. Конкретните промени в устава или в правилата за работа е добре да се обсъдят с юрист.

Квотите за баланс между половете в бордовете на публичните дружества

Правилата на ЕС задължават големите дружества, търгувани на борса, да подобрят баланса между половете в съветите си (Европейски съюз, портал „Вашата Европа“). Европейската директива за баланса в бордовете поставя цел до 30 юни 2026 г. по-слабо представеният пол да заема поне 40% от неизпълнителните места или 33% от всички директорски позиции (Mercer). Държавите членки е трябвало да въведат правилата до 28 декември 2024 г.. Компаниите отчитат състава всяка година. Ако не достигат целта, при равна квалификация предимство има кандидатът от по-слабо представения пол.

През юни 2026 г. правителството предложи квоти за публичните дружества. По-слабо представеният пол трябва да заема между 33% и 49% от местата в управителните и надзорните съвети и в съветите на директорите (БНР). Предложението предвижда и годишен отчет за броя на мъжете и жените в съвета и за мерките за постигане на целта.

Статусът на предложението се проверява на сайта на Народното събрание. За непубличните фирми такава квота няма. Подборът с прозрачни критерии и сравнителна оценка на кандидатите обаче е полезен за всеки борд, който иска да избегне назначения само по лоялност (Mercer).